REQM en CMMI DEV

Es sencillo, y a la vez complejo. CMMI-DEV (El CMMI for Development del que hablé el otro día), se divide en áreas de proceso, 22 en total, que a su vez se dividen en metas para cubrir satisfactoriamente el área. Para complicar un poco más el tema, cada meta se compone de varias prácticas específicas, que son las que realmente nos aportan la chicha de lo que hay que cumplir. Por si fuera poco, además de haber una serie de metas y prácticas específicas por cada área, existen metas genéricas, con sus respectivas prácticas genéricas, que deben de cumplirse para todas las áreas. Incomprensible, ¿no? Veámoslo entonces con un ejemplo:

Una de las 22 áreas de proceso es REQM, Requirements Management. La gestión de requisitos, según CMMI, debe cumplir una única meta específica: gestionar los requisitos. De cajón. ¿Y qué es gestionar los requisitos? Eso se explica mediante las cinco prácticas específicas que componen la meta de gestionar requisitos. A saber:

SP1.1 Entender los requisitos: desarrollar un entendimiento sobre el significado de los mismos con sus proveedores.

SP1.2 Acordar los requisitos: obtener el acuerdo de todos los participantes en el proyecto.

SP1.3 Gestionar los cambios de los requisitos: gestionar los cambios mientras los requisitos evolucionan durante el proyecto.

SP1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitos: mantener la trazabilidad entre los requisitos y los productos de trabajo.

SP1.5 Asegurar la consistencia entre los requisitos y los productos de trabajo: mantener alineados los planes y el trabajo realizado con los requisitos acordados.

Además, la gestión de requisitos debe cumplir una serie de prácticas genéricas que son aplicables de manera transversal a todas las áreas (REQM no iba a ser menos). Éstas son, entre otras: establecer una política organizacional para la gestión de requisitos, diseñar y mantener un plan al respecto, proveer recursos, asignar responsabilidades, etc.

Las otras 21 áreas tienen una estructura similar, si bien pueden constar de más metas. Como se observa en el ejemplo de REQM, el modelo no explica cómo hay que implementar las prácticas, sino simplemente qué es lo que hay que obtener (entendimiento, acuerdo, gestión de cambios, trazabilidad y consistencia).

Pero… yo he leído que CMMI va por niveles, ¡no sabía nada de 22 áreas!

Paciencia. Existen dos representaciones alternativas que permiten trepar por CMMI en la búsqueda constante de la excelencia. Una es la representación continua, que permite seleccionar en cuál o cuáles de las áreas queremos mejorar y centrarnos en las metas y prácticas de ese área independientemente de lo bien que gestionemos las demás. Es una opción útil para organizaciones interesadas en la mejora de determinados aspectos del desarrollo, conscientes de sus debilidades y poco interesadas en la obtención de certificados, o al menos no obsesionadas con ello. Por ejemplo, una empresa puede estar preocupada por cómo se gestionan los requisitos y cómo se realiza la medición y análisis de los datos de sus proyectos y acudir por tanto únicamente a las áreas REQM y MA de CMMI, dejando de lado las 20 restantes.

Sin embargo, la opción más habitual es emplear la representación escalonada, que divide las 22 áreas en 5 niveles de madurez, de tal forma que las organizaciones poco conocedoras de sus propios defectos (la mayoría, para qué negarlo), obtienen una hoja de ruta sobre la que emprender su camino hacia la excelencia. Cada nivel supone cumplir las metas de una serie de áreas de proceso nuevas, y además, seguir cumpliendo las de los niveles anteriores. Una empresa que cumpla las 22 áreas de proceso y además satisfaga todas las metas genéricas, tendrá un nivel de madurez 5, la crème de la crème de CMMI